Leiderschapsontwikkeling in een onzekere wereld: een reis naar multiperspectiviteit
In dit essay verdiep ik Robert Kegans adult-developmenttheorie in relatie tot transformatieve coaching
De nieuwe werkelijkheid waarin we zijn aangeland — gekenmerkt door toenemende complexiteit, snelle verandering en grote onzekerheid — stelt ons voor een essentiële keuze: of we houden vast aan ons vertrouwde perspectief of we leren naar deze nieuwe, vloeiende werkelijkheid te kijken vanuit meerdere, soms zelfs tegenstrijdige perspectieven.
Recente gebeurtenissen zoals de coronacrisis en acute uitdagingen als klimaatverandering, technologische disrupties en geopolitieke verschuivingen maken duidelijk dat complexe problemen geen eenduidige oplossingen kennen. Toch blijven we vasthouden aan de cognitieve en emotionele kaders waarmee we geleerd hebben de wereld te begrijpen. Het alternatief — multiperspectiviteit — is niet iets wat ons als vanzelf af gaat. Maar het goede nieuws is: we kunnen het leren, zoals de Amerikaanse ontwikkelingspsycholoog Robert Kegan laat zien.
Robert Kegans adult-developmenttheorie
Kegan heeft decennialang onderzoek gedaan naar hoe volwassenen kunnen groeien in hun manier van denken en betekenisgeven. [1] Volgens Kegan gaat deze groei niet over het verzamelen van (meer) kennis, maar over diepgaande verschuivingen in hoe we de wereld waarnemen.
In zijn adult-developmenttheorie onderscheidt hij vijf ontwikkelingsstadia of orders of consciousness. Zelf geef ik de voorkeur aan Jennifer Garvey Berger’s benaming forms of mind. [2] Deze forms of mind vertegenwoordigen een evolutie van iemands cognitieve en emotionele ontwikkeling. Het zijn kwalitatieve verschuivingen in de manier waarop we onszelf, de ander en de wereld bekijken.
Vrijwel iedereen doorloopt de eerste drie ontwikkelingsstadia zonder er erg in te hebben en ‘eindigt’ als jong volwassene met een socialised form of mind. In dit ontwikkelingsstadium worden je zelfbeeld en overtuigingen gevormd en beïnvloed door de verwachtingen, normen en waarden van je sociale omgeving. Je kijkt als het ware naar jezelf en de wereld om je heen door de ogen van je peergroep.
Maar wanneer je voor jezelf wil denken, los van je sociale omgeving, zal je een eigen innerlijk kompas moeten ontwikkelen dat richting geeft aan je aan keuzes en handelingen. In deze fase groei je naar een self-authoring form of mind. Je ziet nu steeds beter de perspectieven van anderen, maar gebruikt die om je eigen standpunten te versterken of te verstevigen.
Het besef dat je moet doorgroeien naar een self-transforming form of mind, komt vaak voort uit ervaringen of situaties waarin de beperkingen van een self-authoring mind voelbaar worden. Bijvoorbeeld wanneer je merkt dat de wereld om je heen steeds complexer en minder voorspelbaar wordt, zoals nu, en dat je bestaande denkkader onvoldoende ruimte biedt om deze complexiteit te doorgronden. Of wanneer je zoekt naar diepere betekenis in je leven, voorbij doelen en prestaties, en je de behoefte voelt jezelf te zien als een deel van een groter geheel.
Niet iedereen doorloopt alle stadia die Kegan onderscheidt. De meeste mensen kunnen volwaardig functioneren met een socialised form of mind en ervaren nooit de behoefte of aanleiding tot verdere ontwikkeling. Ze zijn daarmee niet minder dan mensen met een self-authoring of self-transforming form of mind. Kegans adult-developmenttheorie is nadrukkelijk geen competitie of hiërarchische indeling van mensen. Het ontwikkelingsproces verloopt bovendien voor iedereen anders. En hoewel het verleidelijk is te denken dat je eerdere stadia ‘ontgroeit’, bouwt elk stadium voort op eerdere stadia. Ze zitten dus allemaal in je, als een set matroesjkapoppetjes. [3]
Transformatieve coaching met Kegan in het achterhoofd
Kegans adult-developmenttheorie is tevens een raamwerk voor executive coaching. Geen stappenplan, maar een met potlood geschetst kader dat ruimte biedt aan de meanderende aard van het ontwikkelings- en dus ook coachingsproces.
Hieronder ga ik dieper in op de drie ontwikkelingsstadia die ik in mijn coachingspraktijk tegenkom: [4]
1. De socialised form of mind (de sociale zelf)
2. De self-authoring form of mind (de geconstrueerde zelf)
3. De self-transforming form of mind (de transformerende zelf)
1. Socialised form of mind (de sociale zelf)
De socialised form of mind is een ontwikkelingsstadium waarin iemands identiteit en besluitvorming primair worden gevormd door externe invloeden. Leiders in dit stadium laten hun zelfbeeld en overtuigingen grotendeels bepalen door de verwachtingen, normen en waarden van hun directe omgeving. [3] Ze functioneren optimaal in een gestructureerde context met duidelijke richtlijnen en sociale normen, en waarin ze instinctief aanvoelen wat van hen verwacht wordt.
Leiders met deze form of mind stellen zichzelf voortdurend (vaak onbewust) vragen als: wat wordt er van mij verwacht, hoe behoud ik goedkeuring en respect en hoe kan ik harmonie en consensus waarborgen? Dit maakt hen tot betrouwbare en loyale teamspelers, maar tegelijkertijd beperkt het hun vermogen om werkelijk onafhankelijk te denken en te handelen. In een omgeving waarin alignment, consistentie en sterke groepsbinding essentieel zijn, kunnen leiders met een socialised form of mind zeer effectief zijn. Hun focus op verbondenheid maakt hen uitstekende bruggenbouwers, maar zonder bewuste ontwikkeling kunnen ze vastlopen en verworden tot bewakers van de status quo, in plaats van katalysatoren voor verandering en vernieuwing.
Kernkenmerken
- Identiteit door externe validatie: Zelfwaarde wordt afgemeten aan sociale acceptatie en goedkeuring
- Internalisering van collectieve verwachtingen: Naadloze adoptie van normen en waarden van de referentiegroep
- Vervaging van authenticiteit: Eigen stem verdwijnt ten gunste van geaccepteerde opvattingen
- Onvoorwaardelijke groepstoewijding: Groepsbelangen prevaleren boven individuele behoeften
- Beperkt reflectief vermogen: Moeite met het kritisch evalueren van gevestigde overtuigingen
Leiderschapskenmerken
- Conformiteit: Comfortabel binnen bestaande structuren, accepteren van heersende cultuur
- Relatiegerichtheid: Diep loyaal aan team/organisatie, prioriteit voor harmonie
- Extern referentiekader: Beslissingen gestuurd door externe verwachtingen in plaats van intern kompas
- Behoefte aan bevestiging: Actief zoeken naar goedkeuring, vermijden van conflict
Kwaliteiten
- Verbinder en bruggenbouwer: Excelleert in het smeden van relaties en creëren van groepscohesie
- Cultuurdrager: Belichaamt en versterkt kernwaarden van de organisatie
- Betrouwbaar teamlid: Sterke toewijding aan gemeenschappelijke doelen
Uitdagingen
- Moeite met verandering: Vasthouden aan bestaande structuren, zelfs als deze ineffectief zijn
- Gebrek aan kritische afstand: Adopteren van normen zonder deze te bevragen
- Weerstand tegen moeilijke beslissingen: Ongemak bij keuzes die tot conflict of afwijking leiden
- Verlies van authenticiteit: Moeilijk ontwikkelen van onderscheidende leiderschapsstijl
Invloed van organisatiecontext
- Versterkende omgevingen: Hiërarchische organisaties, strikte protocollen, hoge waardering voor conformiteit
- Uitdagende omgevingen: Innovatieve, platte organisaties die kritisch denken waarderen
- Transitionele factoren: Complexe uitdagingen zonder ‘handboek’, tegenstrijdige verwachtingen, rolmodellen
Transitie naar self-authoring ontwikkelingsstadium
Verschuiving begint met vragen als:
- Wie ben ik los van de verwachtingen van anderen?
- Welke waarden en overtuigingen heb ik, onafhankelijk van mijn organisatie?
- Durf ik moeilijke beslissingen te nemen, zelfs tegen de groepsnorm in?
Focus transformatieve coaching
- Ontdekken van eigen waarden en overtuigingen
- Stimuleren van zelfreflectie: Wat wil jij, los van wat anderen verwachten?
- Ontwikkelen van vermogen om met tegenstrijdige perspectieven om te gaan
- Leren stellen van grenzen en maken van onafhankelijke keuzes
Mijn rol als coach
Spiegel en uitdager: Helpen bij het ontwikkelen van autonomie door afhankelijkheid van externe validatie te doorbreken en eigen stem te vinden. Waar traditionele coaching zich richt op het verbeteren van prestaties binnen bestaande groepsnormen, helpt transformatieve coaching leiders bij het vormen van een nieuwe identiteit in plaats van zich alleen aan te passen aan de omgeving.
Case socialised form of mind: De loyale manager die worstelt met autonomie
Als teammanager bij een middelgroot consultancybureau staat Sophie Voskes bekend om haar loyaliteit en toewijding. [6] In de tien jaar dat ze bij het bureau werkt, heeft zich altijd aangepast aan de verwachtingen van de organisatie. Haar medewerkers waarderen haar empathische benadering en vermogen om een hecht team te smeden.
Wanneer de directie besluit de organisatie meer zelfsturend te maken en managers meer autonomie te geven, loopt Sophie vast. Ze voelt zich onzeker zonder duidelijke richtlijnen en worstelt met het maken van keuzes zonder expliciete goedkeuring. Ze vraagt zich voortdurend af wat haar leidinggevenden ervan vinden en hoe ze de harmonie in haar team kan bewaren.
Gedurende het coachingstraject begint Sophie te herkennen hoe sterk haar besluitvorming afhangt van externe validatie. Door reflectie en gerichte experimenten, zoals het maken van eigen keuzes zonder direct goedkeuring te vragen, vindt ze langzaam haar eigen stem. Haar doorbraak komt wanneer ze beseft dat leiderschap niet alleen gaat over voldoen aan verwachtingen, maar ook over het vormen van een eigen visie. Ze begint de transitie naar een self-authoring mind door afhankelijkheid van externe goedkeuring te doorbreken en haar eigen leiderschapsstijl te ontwikkelen.
2. Self-authoring form of mind (de geconstrueerde zelf)
De self-authoring form of mind is een cruciale ontwikkelingsfase waarin leiders een fundamentele verschuiving doormaken van externe naar interne sturing. In dit stadium ontwikkelen zij een eigen identiteit en visie die niet langer primair wordt bepaald door hun omgeving, maar door een intern waardesysteem. Ze worden ‘auteurs’ van hun eigen levensverhaal en leiderschapsstijl, waarbij ze bewuste keuzes maken gebaseerd op persoonlijke overtuigingen en principes.
Leiders met een self-authoring form of mind stellen zichzelf vragen als: wat zijn mijn kernwaarden, welke principes sturen mijn besluitvorming en hoe kan ik trouw blijven aan mijn visie terwijl ik rekening houd met diverse perspectieven? Dit stelt hen in staat om authentiek leiding te geven, een duidelijke richting te bepalen en standvastig te blijven in complexe situaties. Ze functioneren optimaal in omgevingen die autonomie waarderen en ruimte bieden voor persoonlijke visie en initiatief. Hun vermogen een eigen koers uit te zetten maakt hen bijzonder effectief in het leiden van verandering en het navigeren door ambiguïteit.
Kernkenmerken
- Ontwikkeling van een eigen waardensysteem: Vorming van een coherent, intern kompas
- Vermogen tot kritische reflectie: Bewust evalueren en bevragen van aannames en overtuigingen
- Balans tussen individuele visie en externe realiteit: Navigeren tussen authenticiteit en pragmatisme
- Bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen: Eigenaarschap over beslissingen en gevolgen
- Flexibiliteit zonder identiteitsverlies: Aanpassing aan context zonder kernprincipes te compromitteren
Leiderschapskenmerken
- Doelgerichtheid: Leiden vanuit een heldere visie en duidelijk gedefinieerde waarden
- Autonomie: Minder afhankelijk van externe validatie voor besluitvorming
- Constructieve kritiek: Vermogen om bestaande praktijken en overtuigingen te bevragen
- Principiële besluitvorming: Keuzes gebaseerd op interne principes, niet op externe druk
- Zelfsturing: Aansturen van eigen ontwikkeling en prestatiedoelen
Kwaliteiten
- Visionaire leider: Vermogen om toekomstgerichte richting te bepalen en anderen te inspireren
- Veerkracht: Stabiliteit en standvastigheid in tijden van onzekerheid en verandering
- Transformatieve kracht: Vermogen om betekenisvolle verandering te initiëren en te leiden
- Authenticiteit: Consistentie tussen woorden en daden, gebaseerd op persoonlijke integriteit
Uitdagingen
- Risico op rigiditeit: Vasthouden aan eigen overtuigingen, zelfs tegen bewijs in
- Tunnelvisie: Minder ontvankelijk voor perspectieven die niet aansluiten bij eigen wereldbeeld
- Balans tussen visie en inclusiviteit: Uitdaging om eigen richting te behouden terwijl anderen worden betrokken
- Moeite met loslaten van controle: Neiging om vast te houden aan persoonlijke aanpak
Invloed van organisatiecontext
- Versterkende omgevingen: Organisaties die autonomie, verantwoordelijkheid en innovatie waarderen
- Uitdagende omgevingen: Sterk hiërarchische of conformistische culturen die weinig ruimte laten voor individuele visie
- Transitionele factoren: Confrontatie met systemische complexiteit, dilemma’s zonder eenduidige oplossing, diversiteit aan perspectieven
Transitie naar self-transforming ontwikkelingsstadium
Verschuiving begint met vragen als:
- Hoe kan ik mijn wereldbeeld verrijken door andere perspectieven werkelijk te integreren?
- Wat zijn de beperkingen van mijn huidige denkkader en identiteit?
- Hoe kan ik zowel vasthouden aan mijn principes als open blijven voor fundamentele verandering?
Focus transformatieve coaching
- Verbreden van perspectief en het herkennen van de waarde van verschillende zienswijzen
- Ontwikkelen van metaperspectief: het vermogen om naar het eigen denken te kijken
- Bevorderen van diepgaande dialoog en werkelijke openheid voor andere ideeën
- Stimuleren van contextueel denken: het zien van patronen en onderlinge verbanden
Mijn rol als coach
Perspectiefverbreder en complexiteitsintroduceerder: Helpen bij het ontwikkelen van een meer genuanceerd wereldbeeld door het introduceren van meervoudige perspectieven en paradoxen. Waar coaching voor self-authoring leiders zich richt op het versterken van hun autonomie en visie, helpt transformatieve coaching hen om de grenzen van hun huidige denkkader te erkennen en een meer inclusieve en adaptieve mindset te ontwikkelen.
Case self-authoring form of mind: De principiële leider die zijn perspectief moet verbreden
Mark Rijnders is een ambitieuze en doelgerichte leider met een sterk ontwikkeld intern kompas. [6] Hij heeft heldere principes en stuurt zijn team als Directeur Operations bij een snelgroeiend techbedrijf aan op basis van een duidelijke visie. Zijn besluitvorming is autonoom en hij is niet bang om tegen de stroom in te gaan als hij gelooft dat iets de juiste keuze is. Dit heeft hem ver gebracht in zijn carrière; onder zijn leiding is het operationele team veel efficiënter geworden en heeft het bedrijf belangrijke groeidoelen behaald.
Maar nu het bedrijf complexer wordt, stuit Mark steeds vaker op weerstand. Hij merkt dat sommige collega’s zich niet gehoord voelen en dat hij moeite heeft om draagvlak te creëren voor zijn ideeën. Zijn neiging om beslissingen te nemen op basis van zijn eigen overtuigingen maakt hem soms minder ontvankelijk voor feedback. Wanneer hij een ingrijpende strategische verandering wil doorvoeren, stuit hij op een onverwachte blokkade: verschillende afdelingen wijzen erop dat zijn plan geen rekening houdt met bredere organisatiebelangen.
In het coachingstraject leert Mark om niet alleen te vertrouwen op zijn eigen visie, maar ook om andere perspectieven serieus te nemen. De introductie in systemisch denken helpt hem inzien dat complexe vraagstukken vaak geen eenduidige oplossingen hebben. Door bewuster te luisteren en ruimte te geven aan andere stemmen, ontdekt Mark dat hij niet zijn principes hoeft los te laten, maar dat hij wél flexibeler moet zijn in hoe hij ze toepast. Geleidelijk groeit Mark richting een self-transforming form of mind door zijn eigen perspectief niet langer als exclusief leidend te zien, maar als een van de vele waardevolle invalshoeken.
3. Self-transforming form of mind (de transformerende zelf)
De self-transforming form of mind representeert het meest geavanceerde ontwikkelingsstadium van leiderschap, waarin leiders niet alleen auteurs zijn van hun eigen verhaal, maar ook bewuste vormgevers van zichzelf en hun relationele systemen. In dit stadium overstijgen leiders de beperkingen van een enkel coherent identiteitskader en ontwikkelen ze het vermogen om meerdere, soms tegenstrijdige perspectieven gelijktijdig te omvatten en te waarderen.
Deze leiders stellen zichzelf vragen als: hoe beïnvloeden onderliggende aannames mijn denken, welke verschillende perspectieven kunnen hier allemaal waardevol zijn en hoe kan ik schijnbare tegenstellingen integreren tot een rijker geheel? Ze zien zichzelf en hun overtuigingen als voortdurend evoluerend, en beschouwen identiteit als een dynamisch, relationeel proces in plaats van een vaststaand gegeven. Voor hen zijn paradoxen en tegenstrijdigheden geen problemen die opgelost moeten worden, maar bronnen van creatief potentieel en dieper inzicht.
Deze leiders gedijen in omgevingen die worden gekenmerkt door hoge complexiteit, systemische uitdagingen en diverse perspectieven. Hun vermogen om verschillende denkkaders te integreren maakt hen uitzonderlijk effectief in het navigeren door transformatieve verandering en het omgaan met de meest uitdagende vraagstukken van onze tijd.
Kernkenmerken
- Multiperspectivisch denken: Vermogen om verschillende, soms tegenstrijdige standpunten gelijktijdig te begrijpen en waarderen
- Omarmen van ambiguïteit en paradox: Zien van spanningsvelden als bronnen van creativiteit in plaats van problemen
- Metabewustzijn: Bewust zijn van de structuren van het eigen denken en van onderliggende aannames
- Systemisch denken: Herkennen van complexe onderlinge verbanden en patronen binnen grotere gehelen
- Transformatieve openheid: Bereidheid om fundamentele aspecten van zichzelf te herzien en te transformeren
Leiderschapskenmerken
- Inclusiviteit: Vermogen om verschillende perspectieven te integreren en te honoreren
- Dialoogvaardigheid: Creëren van ruimtes voor authentieke en transformatieve uitwisseling
- Adaptiviteit: Flexibel schakelen tussen verschillende leiderschapsstijlen afhankelijk van context
- Nederigheid: Diep besef van de beperkingen van elk individueel perspectief
- Faciliteren van collectieve wijsheid: Ontlokken en verbinden van inzichten uit diverse bronnen
Kwaliteiten
- Katalysator voor systemische transformatie: Vermogen om diepgaande verandering te faciliteren
- Bruggen bouwen tussen werelden: Verbinden van diverse stakeholders en perspectieven
- Navigeren door complexiteit: Effectief handelen in situaties met hoge ambiguïteit
- Innovatieve probleemoplossing: Genereren van creatieve oplossingen door integratie van diverse zienswijzen
Uitdagingen
- Vertaalslag naar concrete actie: Risico op abstractie of afstandelijkheid bij complexe beschouwingen
- Communicatie met anderen: Moeite om diepgaande, veelzijdige inzichten toegankelijk te maken
- Besluitvorming: Vertraging door overweging van te veel perspectieven en mogelijkheden
- Balanceren van diepte en impact: Uitdaging om zowel wijsheid als praktische verandering te cultiveren
Invloed van organisatiecontext
- Versterkende omgevingen: Organisaties die systemisch denken, co-creatie en collectieve intelligentie waarderen
- Uitdagende omgevingen: Sterk resultaatgerichte culturen met focus op snelle oplossingen en eenvoudige antwoorden
- Transitionele factoren: Confrontatie met globale, samenhangende uitdagingen die geen enkelvoudige oplossingen kennen
Transitie en verdere groei
Ontwikkeling in dit stadium is continue en omvat:
- Verdere verdieping van bewustzijn en wijsheid
- Toenemende vaardigheid in het vertalen van complexe inzichten naar toegankelijke actie
- Groeiend vermogen om transformatie te katalyseren op steeds grotere schaal
- Verfijning van de balans tussen complexiteit omarmen en richting bieden
Focus transformatieve coaching
- Integreren van cognitieve complexiteit met emotionele en praktische intelligentie
- Ontwikkelen van het vermogen om effectief te communiceren met verschillende doelgroepen
- Versterken van besluitvaardigheid en impactgerichtheid binnen complexe contexten
- Cultiveren van persoonlijke balans en duurzaamheid bij het dragen van systeemverantwoordelijkheid
Mijn rol als coach
Metatransformatieve spiegel: Helpen bij het bewust worden van de diepste patronen en aannames in het denken. De coaching richt zich niet meer op het ontwikkelen van een specifieke capaciteit of mindset, maar op het cultiveren van een steeds vrijere relatie tot alle mindsets en identiteiten, waarbij de leider leert om bewust te kiezen welk perspectief in welke context het meest dienstbaar is aan het grotere geheel.
Case self-transforming form of mind: De visionaire leider die leert balanceren tussen complexiteit en actie
Anjali Desai is CEO van een internationaal opererende NGO die zich inzet voor duurzaamheid en sociale rechtvaardigheid. Ze heeft een diepgaand inzicht in complexe, mondiale vraagstukken en begrijpt dat geen enkele oplossing rechttoe rechtaan is. Ze staat bekend om haar vermogen uiteenlopende perspectieven te integreren en bruggen te bouwen tussen activisten, overheden en het bedrijfsleven.
Haar grootste kracht — haar multiperspectivisch denken — begint echter ook een valkuil te worden. Doordat ze de wereld ziet als een web van onderlinge afhankelijkheden en tegenstrijdige belangen, worstelt ze soms met het nemen van beslissingen. Haar team ervaart haar als inspirerend, maar ook als te abstract. Ze heeft de neiging om eindeloos te reflecteren en alle invalshoeken te overwegen, waardoor er soms te weinig concrete actie wordt ondernomen.
Tijdens het coachingstraject ontdekt Anjali dat haar uitdaging niet ligt in het begrijpen van complexiteit, maar in het vinden van manieren om complexiteit om te zetten in effectieve, gerichte interventies. De gesprekken helpen haar sneller tot besluiten te komen zonder de rijkdom van haar denken te verliezen. Ze leert bewust te schakelen tussen haar diepgaande reflectieve kant en de praktische daadkracht die haar organisatie nodig heeft. Door het vinden van een balans tussen abstracte complexiteit en pragmatische besluitvorming versterkt ze haar self-transforming form of mind.
Praktische handvatten om je eigen ontwikkeling te stimuleren
Voor leiders met een socialised form of mind
Vraag jezelf regelmatig af: Wat zou ik beslissen als niemand zou kijken?
Oefen met het uitspreken van een mening die afwijkt van de consensus.
Houd een ‘waardenlogboek’ bij waarin je je eigen kernwaarden vastlegt en evalueert.
Zoek een sparringpartner die je uitdaagt om je eigen stem te vinden.Voor leiders met een self-authoring form of mind
Omring jezelf bewust met mensen die fundamenteel anders denken dan jij.
Experimenteer met ‘perspectiefwisseling’: Verdedig oprecht een standpunt dat tegengesteld is aan je eigen overtuiging.
Onderzoek de grenzen van je eigen zienswijze: Wat zie ik misschien over het hoofd?
Stimuleer dialoog in plaats van discussie en zoek naar de waarde in ogenschijnlijk onverenigbare standpunten.Voor leiders die richting een self-transforming form of mind bewegen
Werk met paradoxen en polariteiten in plaats van dilemma’s te proberen op te lossen.
Creëer ‘brave spaces’ (moedige ruimtes) waar je tolerantie leert voor andere ideeën, die je iets kunnen leren wat je zelf niet had gezien of niet kon zien.
Ontwikkel een praktijk van reflectie en zelfobservatie om met onzekerheid en ambiguïteit om te gaan.
Fungeer als mentor voor anderen om je eigen inzichten te verdiepen.
Conclusie: multiperspectiviteit als sleutel tot toekomstbestendig leiderschap
Wat de drie cases laten zien is dat leiderschapsontwikkeling een reis langs Kegans forms of mind is. Een die fundamentele verschuivingen teweegbrengt in hoe je jezelf, anderen en de wereld begrijpt en hoe je je hiertoe verhoudt. Deze evolutie beweegt van externe validatie (socialised) naar interne navigatie (self-authoring) en uiteindelijk naar een transcendente flexibiliteit die alle kaders kan omvatten (self-transforming).
Transformatieve coaching speelt hierin een cruciale rol als katalysator, waarbij de aard van de coaching evolueert met het bewustzijnsniveau van de leider. Bij de socialised form of mind functioneert de coach als uitdager van externe referentiekaders en stimulator van een authentieke stem. In het self-authoringstadium wordt de coach een verbreder van perspectieven die de grenzen van het eigen wereldbeeld helpt verkennen. En in het self-transformingstadium dient de coach als metatransformatieve spiegel die de leider ondersteunt in het integreren van steeds complexere zienswijzen.
Deze reis naar multiperspectiviteit is geen lineair proces met een eindbestemming, maar een zoekende ontwikkeling waarin elke fase voortbouwt op en de vorige omvat. Elke form of mind heeft haar eigen waarde in specifieke contexten, en transformatieve groei betekent niet het achterlaten van eerdere capaciteiten, maar het verrijken van je pallet van mogelijke responsen. De meest ontwikkelde leiders kunnen bewegen tussen deze forms of mind, waarbij ze de wijsheid hebben om te herkennen welke benadering een specifieke situatie vraagt.
Wat deze ontwikkelingsreis bijzonder krachtig maakt, is dat ze niet alleen de effectiviteit van leiders vergroot, maar ook hun vermogen om bij te dragen aan het grotere geheel. Naarmate leiders evolueren naar een multiperspectivisch bewustzijn, groeit hun capaciteit om bruggen te bouwen tussen verschillende werelden, om schijnbare tegenstellingen te integreren en om transformatie te faciliteren die zowel diepgaand als inclusief is. In een wereld die in toenemende mate wordt gekenmerkt door complexiteit, polarisatie en systemische uitdagingen zijn deze capaciteiten niet alleen waardevol — ze zijn essentieel.
Transformatieve coaching is in essentie een reis naar een steeds inclusiever perspectief, waarbij de coach niet alleen het individu begeleidt in persoonlijke groei, maar indirect bijdraagt aan de grotere systemische transformaties die onze tijd vragen. Het gaat niet alleen om betere of efficiëntere leiders creëren, maar om het cultiveren van wijsheid die nodig is om onze collectieve toekomst vorm te geven.
Herken je jezelf in een van deze omschrijvingen en wil je verder groeien? Mail dan naar mark@markstorm.nl of ga naar markstorm.
Meer lezen
- Over transformatieve coaching en waarom dit juist nú belangrijk is
- Transformatieve coaching en verticale ontwikkeling: een inwaartse zoektocht
Noten
[1] The Evolving Self: Problem and Process in Human Development (Harvard University Press, 1982) en In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life, beide door Robert Kegan (Harvard University Press, 1994)
[2] Changing on the Job: Developing Leaders for a Complex World, Jennifer Garvey Berger (Stanford University Press, 2013)
[3] Kegans adult-developmenttheorie bouwt voort op Piagets cognitieve ontwikkelingstheorie, maar richt zich op de manier waarop volwassenen betekenis geven aan hun ervaringen. De wetenschappelijke basis is vooral kwalitatief; grootschalige kwantitatieve studies ontbreken grotendeels, wat ook een veelgehoord kritiekpunt is. Andere bezwaren zijn de rigide stadia-indeling — ontwikkeling verloopt zelden lineair en wordt beïnvloed door context en ervaring — en de nadruk op cognitieve groei, waardoor emotionele en sociale factoren minder aandacht krijgen. Toch biedt de theorie een waardevol raamwerk voor transformatieve coaching, mits flexibel toegepast. In coaching kan het helpen bij complexe denken gedragsveranderingen, zonder individuen in vaste stadia te plaatsen. Door het model als dynamisch groeiproces te benaderen, kan het effectief ondersteunen in persoonlijke en professionele ontwikkeling.
[4] De eerste twee ontwikkelingsstadia laat ik buiten beschouwing, omdat de meesten van ons deze ongemerkt doorlopen. De eerste (de impulsive of magical form of mind) als jonge kinderen en de tweede (de self-sovereign form of mind) vanaf ons zevende levensjaar tot en met onze tienerjaren.
[5] Het woord ‘leider(s)’ wordt te pas en te onpas gebruikt. Liefst vermijd ik het, maar soms ontkom je er niet aan omdat het alternatief te lang is, zoals nu. In dit essay bedoel ik met leiders namelijk ‘mensen en teams met een formele leidinggevende functie’.
[6] Om vertrouwelijkheid te waarborgen, zijn de namen in de drie cases fictief.
